Cuaderno de validación · Entrevistas
Qué preguntar, cómo registrar y cuándo elegir entre dos alternativas de proyecto.
Una entrevista a clientes rinde cuando las preguntas son concretas y el registro permite comparar respuestas entre sí. Si cada conversación se anota de forma distinta, o si las condiciones cambian de una a otra, al final quedan opiniones sueltas que no sostienen ninguna decisión. La plantilla que usamos tiene cuatro bloques: contexto de la persona, hábitos actuales, objeciones y disposición a probar algo. Nada de preguntar por el futuro ni de pedir opinión sobre la idea.
El bloque de contexto registra rubro, tamaño del equipo y cómo resuelve hoy el problema. Los hábitos actuales se anotan con hechos, no con intenciones: qué herramienta usa, cada cuánto, quién la paga. Las objeciones se dejan hablar sin corregir. Y la disposición a probar se mide con una acción concreta, no con un "sí, me interesa".
Cuando hay dos caminos posibles, conviene puntuar cada uno en tres criterios: esfuerzo de implementación, evidencia recogida y riesgo de que el supuesto central falle. Se puntúa del 1 al 5, se anota la fuente de cada número y se revisa con otra persona. La alternativa con mejor relación entre evidencia y esfuerzo suele ser la que se prueba primero, aunque no sea la más ambiciosa.
Preguntar por el futuro ("¿usaría esto?") devuelve respuestas amables y poco útiles. Pedir opinión sobre la idea convierte la entrevista en una encuesta de simpatía. Y no anotar las condiciones de cada charla -día, canal, quién habló- deja sin contexto los datos cuando toca compararlos. Con veinte entrevistas bien registradas se toman mejores decisiones que con cien conversaciones sin notas.
Seguí con la guía completa de validación o revisá cómo estructuramos el acompañamiento en servicios.
Soy Mariana Oteiza, analista de viabilidad y facilitadora de talleres de pre-factibilidad. Trabajo con equipos pequeños que necesitan ordenar una idea antes de poner plata: armo plantillas de entrevistas, planillas de costos y matrices de decisión que después revisan otras personas. Antes de dedicarme a esto pasé varios años coordinando estudios de mercado caseros, y de ahí saqué la costumbre de anotar en qué condiciones se hizo cada conversación. Si una entrevista no se puede comparar con las demás, no sirve para decidir. Esa idea atraviesa casi todo lo que publico acá.
En este blog escribo sobre entrevistas a clientes, sondeos de demanda y criterios para elegir entre dos alternativas de proyecto. Suelo dejar las plantillas abiertas para que las adaptes a tu caso, y también los errores que cometí al usarlas mal.
Feasibility Master no es un blog escrito desde una oficina cerrada. Cada plantilla de entrevista, cada matriz de decisión y cada checklist de pre-factibilidad que publicamos pasó antes por proyectos reales donde alguien tenía que elegir entre dos caminos con información incompleta. Por eso insistimos tanto en registrar las condiciones de cada conversación: lo que sirve no es la respuesta aislada, sino poder compararla con las demás.
Coordinación editorial y método de entrevistas
Durante ocho años armó guiones de entrevista para equipos de producto que necesitaban decidir entre dos alternativas antes de comprometer presupuesto. Su obsesión es el registro: si la plantilla no permite comparar respuestas entre sí, no sirve. Revisa cada guía que publicamos para que las preguntas no empujen al entrevistado hacia lo que queremos escuchar.
Análisis de mercado y documentación de supuestos
Trabajó en estudios de pre-factibilidad para proyectos pequeños y medianos, casi siempre con datos escasos. Aporta la parte incómoda del proceso: anotar de dónde sale cada número, qué se asumió y qué pasaría si ese supuesto cambia. También es quien empuja a revisar los errores típicos de los sondeos caseros antes de publicar una plantilla nueva.
Planillas, costos y punto de equilibrio
Diseñó las hojas de trabajo que usamos como referencia para separar costos fijos de variables y estimar umbrales mínimos con dos escenarios de demanda. Viene del lado operativo: armó planillas para talleres, servicios y comercios chicos, donde el margen de error es corto y las fórmulas tienen que ser simples para que cualquiera las revise.
Contraste de casos y preguntas abiertas
Antes de publicar, cada artículo pasa por manos de consultores y emprendedores que lo aplican a su propio proyecto. De ahí salen las preguntas incómodas que agregamos al final de cada guía, y los ejemplos de decisiones que se tomaron mal por no documentar las condiciones de la entrevista.
Si querés contrastar un caso puntual con el equipo, escribinos a info@feasibilitymaster.com o llamanos al +54 9 11 1292 2993. Atendemos desde José Hernández, Bahía Blanca, Buenos Aires, B8003APV, Argentina.
Una entrevista a clientes no es una conversación suelta: es un instrumento. Y como todo instrumento, tiene un alcance y unos límites que conviene dejar por escrito antes de usarlo. En esta guía sobre entrevistas y criterios de decisión, algunas cosas quedan fuera de lo que el método puede resolver por sí solo.
Una respuesta solo pesa si anotamos con quién hablamos, en qué contexto y con qué preguntas. Si la entrevista se hizo por teléfono un martes a la mañana, eso también es un dato: cambia el tono, el tiempo de respuesta y el nivel de detalle. Sin esas condiciones registradas, dos entrevistas no se pueden comparar y la matriz de decisión queda apoyada en impresiones.
La plantilla de entrevista ordena los bloques de contexto, hábitos actuales, objeciones y disposición a probar, pero no elige por vos entre dos alternativas de proyecto. Esa decisión se toma después, con una matriz de esfuerzo, evidencia y riesgo. La plantilla alimenta esa matriz; no la reemplaza.
Cuando preguntamos "¿usarías esto?", la persona responde sobre una versión imaginada de sí misma. Preferimos preguntar por lo que ya hizo: qué usó la última vez, cuánto pagó, qué dejó de hacer por falta de tiempo. El futuro se estima, no se entrevista.
Con cinco entrevistas bien hechas se detectan patrones de lenguaje y objeciones repetidas. No se estima tamaño de mercado ni se proyecta demanda. Si necesitás eso, el sondeo con formularios es otra herramienta y se lee con otros criterios.
Una entrevista a clientes sirve cuando las respuestas se pueden comparar entre sí. Si cada conversación se registra con un formato distinto, al final quedan anécdotas sueltas y no evidencia. La plantilla que usamos tiene cuatro bloques fijos: contexto de la persona, hábitos actuales, objeciones y disposición a probar algo nuevo. Con eso, dos entrevistas hechas en semanas distintas se pueden poner una al lado de la otra sin adivinar qué se preguntó.
Contexto (rol, tamaño del equipo, herramientas que ya usa), hábitos actuales (cómo resuelve hoy el problema, con qué frecuencia, qué le cuesta), objeciones (qué la frenó antes) y disposición a probar (qué tendría que pasar para que lo intente la semana que viene). Anotamos también la fecha, el canal y quién entrevistó: sin eso, la respuesta pierde contexto.
Preguntar por el futuro ("¿usaría esto?"), pedir opinión sobre la idea en lugar de indagar el problema, y no registrar las condiciones de la charla. Cuando el entrevistado responde lo que cree que querés escuchar, la nota pierde valor. Conviene repreguntar por hechos concretos del último mes antes de anotar cualquier intención.
Con las entrevistas cargadas, comparamos las dos opciones de proyecto en tres columnas: esfuerzo de puesta en marcha, evidencia recogida y riesgo de que el supuesto principal no se sostenga. La alternativa con más evidencia no siempre gana; a veces gana la de menor esfuerzo si el riesgo es parecido. Lo importante es dejar el criterio escrito antes de decidir, no después.
Antes de cerrar la ronda, releé las notas con otra persona del equipo. Si las respuestas no se pueden agrupar por bloque, todavía falta registro, no falta gente entrevistada.